丁世忠的这70条思考，解释了安踏为什么能挑战耐克与阿迪？

2021年，丁世他为安踏设立的条思踏为挑战新目标是：2025年力争中国市场第一，到2030年力争实现全球领先；并提出了新十年战略：单聚焦、考解多品牌和全球化。释安

安踏想要追赶耐克、耐克实现全球化，阿迪需要两条腿走路：多品牌和产品的丁世科研实力。多品牌布局尚可以通过收购国际品牌来实现，条思踏为挑战但在产品的考解科研实力上，安踏还有相当一段距离要追赶耐克。释安

单从研发投入占比看，耐克耐克、阿迪阿迪达斯二者的丁世研发投入占比常年维持在10%左右，而安踏2021年的条思踏为挑战研发投入占比是2.3%，此前连续多年的考解研发投入占比都超过销售额的5%。

其实，安踏一直都很重视产品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。

从2007年上市以来，安踏累计投入超56亿元用于自主创新研发，研发费用高于本土运动用品企业，近年的投入更是不输阿迪达斯。以2020年全年和2021年上半年为例，安踏、李宁的研发费用分别为8.71亿元/5.00亿元、3.23亿元/1.88亿元，阿迪达斯在2020年的研发费用为1.30亿欧元（约9.34亿元人民币）。

早在2005年，安踏便成立了国内第一家运动科学实验室。安踏目前累计2600多项申请专利，是中国体育品牌中获得专利数量最多的品牌。

而且，自从2009年成为中国奥委会的TOP级别官方合作伙伴以来，安踏已经投入了30多亿元为中国国家队打造比赛装备，还成立了全国首家国家级运动科学实验室，在美日韩意和中国建立了五大设计研发中心，投入200名国际设计研发专家。这大大提高了安踏的自主研发实力。

举个例子。2022年冬奥会短道速滑项目，中国运动员身上穿的比赛服堪称是“冰上鲨鱼皮”，采用了四大减阻黑科技，比如拥有先进的空气湍流控制减阻、边界滑移减阻，同时还在服装表面采用了异形结构，这样就可以确保滑行过程中空气可以快速流通。

十年磨一剑。如今的安踏已经有能力实现完全自主研发，屡屡推出令人眼前一亮的创新产品。

2022年8月，安踏发布了最新的自主研发科技创新成果氮科技平台与碳管悬架系统。这一科技已经运用在奥运会比赛中了。之前钢架雪车鞋一直为国外品牌垄断，在今年的北京冬奥会上，安踏利用氮科技打造鞋中底，再加上其他方面的研发，制作出了中国第一双钢架雪车鞋。

在细分领域上，安踏陆续推出自主研发科技创新的产品，把奥运科技转化成更多消费者能够体验到的运动产品：从钢架雪车鞋、马赫2.0，到骇浪跑鞋、最新的冠军跑鞋；从柔软柱、能量环、弹力胶，到飞织科技、闪能科技、氢科技、吸湿速干科技等。

以安踏最新推出的一款冠军跑步鞋为例。这款跑步鞋可以搭载华为HUAWEIS-TAG跑姿监测设备，提供专业跑步指导，让运动更智能。为了研发这款冠军跑步鞋，研发人员以22支国家队的队员们、奥运冠军们与他们平时训练班的队员跑步训练鞋为蓝本，采集了大量包括奥运冠军在内的跑者样本实验的数据，为产品研发、改进提供参考价值。

从2022年开始，安踏大幅加码产品研发创新这一“短板”。到2030年，安踏在研发的投入上就要超过200亿元。也就是说，未来8年的研发投入要翻3倍。

有了重资源的投入和决心，再加上安踏一直具备的持续升级的能力，相信安踏的产品科技实力会一直提高。时间会告诉我们结果。

安踏刚刚开始全球化。还是那句话，“莫欺少年穷”。

回顾丁世忠领导安踏至今的31年，我们梳理了丁世忠在创业创新、战略、品牌、管理、家族企业以及个人成长方面的70条商业思考，可以帮助读者更直接且全面地了解“中国鞋王”丁世忠。

一

关于创业创新

1．作为创业者最重要的三点：热爱、专注、创新。

2．在很长一段时间，我每天都做梦梦见自己抱着一双鞋子睡觉，这就是热爱，这就是执着和坚持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。

3．这个时代诱惑太多，赚钱的机会也不少，但是我们只做我们擅长的运动鞋、运动服相关的产业。（2017年安踏上市十周年之际，丁世忠接受媒体采访）

4．安踏集团的每一个品牌都会根据自身的定位和目标消费者的需求来实现自己的创新，绝不会为了创新而创新、不炒概念。（2017年安踏上市十周年之际，丁世忠接受媒体采访）

5．面对危机，主动思考，危中还是有机。在疫情中如何变革，抓住机会非常重要。

6．做好的产品很容易，但做对的产品很难。过去成功的原因是我们不止做好的产品，我们更多的是做对了产品。

7．晋江经验给我们这一代晋江企业家带来的最大启示，就是要不断挑战更高目标、挑战自己、挑战一切不可能。

8．不能用过去的思维来思考今天所做的事情，我们一定要站在未来的格局看今天。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

9．每一次危机，企业都有机会看到发展中没有被重视的问题，要抓住新的机会。今天，我们遇到的疫情危机也是如此。没有这次疫情，也许有些管理问题很多年都不会被发现和重视。设想一下，如果10年之后再回头看，当下疫情给安踏集团带来的变化，会非常有意思。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

10．企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来肯定完蛋，就像我们中国的改革开放，如果把西方的那套模式全拿到中国来，肯定要完蛋的，做企业也是如此。（2008年丁世忠接受媒体采访，此时安踏集团刚刚上市一年）

11．如果有一天我们的企业发展不好了，那肯定是我们的创新不足。只有创新我们才能永续发展，只有创新我们才能保持生机和活力。

12．我们是要“从晋江走向中国，从中国走向世界，用工匠精神做好每一双鞋”，那我们一定要做创新，没创新企业就没办法生存，这就是安踏的价值观，消费者为导向、工匠精神。我们要把公司做到受人尊重的程度，这很重要。（2019年丁世忠接受媒体采访）

13．我理解的创新是有理念指导的创新，是有目标的创新。创新最难的部分还是要知道你为谁创新，他们的需求在哪里。

14．当前的消费趋势呈现“三高四化”的态势，即商品“高品质、高值感、高性价比”，消费者“年轻化、专业化、时尚化、国际化”。我们要求全员懂生意，要做懂生意的创新。

15．十年前中国好多优秀的公司今天已经不存在了，市场竞争就是这么残酷。恰恰就是这么残酷的竞争，让我们时时刻刻保持高标准对标的危机感，来思考我们所做的事情到不到位。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

16．好企业最重要的共性特征就是“开放”。“开放”既是一种思维，也是一种能力，更是一种格局。“开放”是对世界的认知，一切改变都是来自对世界的认知。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

17．“开放”的核心是要打开格局与视野，放下自己的身段向优秀的人、优秀的企业学习；同时能够接受新鲜的理念与新鲜的事物，对各种新事物保持极度的好奇心。要坚持“开放”的价值观，研究如何从“好”到“更好”再到“卓越”，以开放姿态向外部学、向对手学、跨行业学、终身学。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

18．唯有主动拥抱变革，坚持长期主义，做乐观的行动派，企业才能持续强大。

19．过去市场顺利的时候，我们对组织效率、成本费用等，都没有十分深入地细致研究，但是通过这次疫情得以提前发现、提前解决，从某种意义上来说，疫情为我们带来了更多的价值。

20．一个不关心消费者的企业是没有未来的，我们所有的部门都要经常下门店、走市场，要善于从最接近消费者的地方寻找工作的方向。

21．过去我们做了很多“高大上”的品牌活动，花了不少钱，我们要好好反思这些工作的有效性，看看这些投入给消费者带来了什么价值。特别需要提醒的是，为了完成KPI，商品部门有时候为了创新而创新，没有真正解决消费者的痛点。

二

关于战略

22．很重要的是，企业自己能不能在每个阶段都升级。竞争对手永远是存在的，但是企业不能等着挨打。安踏能存活到现在，一个很重要的原因就是我们在竞争当中一直在挣扎，一直在前进，然后突破一道道障碍，打败一个个对手，在打拼中成长起来的。那怎么打败对手成长起来呢？要去研究，打败对手不见得是说别人失败，而是自己要超越。（2008年丁世忠接受媒体采访）

23.2008年北京奥运会，我在鸟巢看开幕式，心里充满遗憾，“何时让中国运动员穿上中国品牌，走向领奖台”。我把它定为我的梦想，也是我的使命。虽然当时我们规模还不大，但我们以巨大的决心，不惜代价地参与中国奥委会的竞标。

24．（赞助中国奥委会之后）我们站到了中国体育用品这个行业的制高点。

25．零售转型是一个非常艰苦和漫长的过程，过去十年，我们做了很多变革，都是围绕这两点：一是商品价值、二是消费者体验。这两点说起来很容易，但要做好真的是很难。零售转型永远不会有结束的一天，只要消费者的需求和方式在进化，我们就一直要做下去。（2017年安踏上市十周年）

26．能够在中国做好品牌，就有机会成为世界级的品牌，而世界级品牌做得很好，不见得在中国做得好。反过来说，在中国这么大的市场没做好，你不可能成为世界级的品牌。我想，在未来的几年中，随着本土品牌在中国市场的增长，有可能去兼并国际的一些品牌。（2008年1月丁世忠接受媒体采访）

27．安踏集团是一个多品牌的体育用品管理集团，收购兼并是我们很重要的发展战略。（2011年丁世忠接受媒体采访，当时安踏的营收超越李宁成为国内行业第一）

28．在正面战场上，耐克的优势在中短期内很难撼动，而我们通过收购Amer，可以在细分市场上，迅速占据高点，形成差异化竞争的新对峙格局。（2019年安踏收购芬兰运动公司Amer，丁世忠对此收购的回应）

29．为什么是“第二”而不是“第一”？因为成为“老大”还有很多不确定因素，而“第二”就在我们身前，有很多可以超越的基础依据。衡量一个企业的标准就是在行业里的地位，所以我们给自己的一个压力是：市场地位不能倒退。（2014年丁世忠接受媒体采访，提出安踏要在2020年超越阿迪达斯或耐克，成为中国市场第二）

30．在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住。

31．（2017年媒体专访）安踏的国际化战略包括品牌国际化、人才国际化、管理国际化。

品牌国际化：安踏已经成为中国第一运动品牌，我们会通过收购兼并全球性的公司，来完成品牌国际化的第一步。安踏不仅有全球的股东、更有全球的员工、全球的办公室，为安踏品牌、为安踏消费者服务。未来我们将继续聚焦运动装备产业，以多品牌战略满足不断细分的消费者需求和使用场景。

人才国际化：安踏吸引了国际化的人才的加入。具备国际视野的人才与本土人才融合交流的团队，使得安踏铁军更具有国际竞争能力。我们已经在日本、中国香港成立设计中心，在美国设立了研发设计中心，全球化布局，整合全球资源和能力。

管理国际化：现在的安踏逐步在实现管理的国际化、标准化和系统化。我们过去几年一直在研究标准化、系统化，在全国门店建立EPOS系统。我们每年卖出超过一亿件产品，全国有9500多家店，没有体系怎么做到？

32．我们要在今年重新检视集团的战略，回答2030年我们能做多大？我们跟谁竞争？我们能成为谁？我们要思考这三个方面的内容。使命、愿景、集团的核心能力、未来要承担什么样的社会责任，这是我们30周年要思考和回答的问题。（2021年丁世忠在安踏集团30周年的讲话）

33．现在的竞争，不仅是中国市场的竞争，更是全球市场的竞争。只有通过多品牌协同，资源共享，才能更好地为消费者创造价值。未来中国的头部企业，我相信一定是全球化的企业。（2021年丁世忠在安踏集团新十年战略上的主题讲话）

34．我们的愿景是要做世界领先的多品牌体育用品集团。到2025年，在市场份额上安踏集团将在中国市场力争第一，到2030年力争实现全球领先。（2021年丁世忠在安踏集团新十年战略上的主题讲话）

35．作为一个立志百年的公司，长存的基因是什么？以我对未来世界的认知，就是“创造共生价值”。不因为外部世界的高低起伏而改变我们根本的追求。

三

关于品牌

36．做品牌是当年我们做的最正确、最果断的战略选择。品牌是企业的生命。

37．做品牌有三个阶段，先是做知名度，用某种方式让别人认识你；再做美誉度，让别人喜欢你；最后是忠诚度，让消费者信赖你，依赖你。做知名度很容易，但美誉度和忠诚度就很难，这需要坚持，很多人就输在这一点。安踏为什么要花那么多时间做改革创新，花那么多钱做科技、做专卖店升级、做员工培训？这都是在做品牌的美誉度和忠诚度。（2014年丁世忠接受媒体采访）

38．买耐克的消费者不会买安踏，而买安踏的也不会去买耐克。我只是希望做到，尽管高端消费者不买安踏，但是会尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因为你的收入比较高，认为你要买比安踏更贵的东西；但是如果你的收入没那么高，买安踏就是最好的选择，就是物超所值。（2008年丁世忠接受媒体采访，此时安踏集团刚刚上市一年）

39．一个品牌没做好，原因也许有很多，但有一点几乎是肯定的，就是对消费者研究得不够透彻，给消费者的价值输出不够。

40．很多人问我，安踏人的画像是什么？我觉得有两点，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意识，做任何事都要从安踏是一个品牌公司去思考；零售特征就是一切以消费者为导向，服务好我们的消费者。

41．每个品牌重构思维时必须要关注三个维度：品牌策略、零售策略和创新策略。这三个策略的思维一定要站在未来重构。不要说过去是怎么做的，一定要以“未来成为谁”作为出发点来重新思考。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

42．什么才是真正的“大国品牌”？“大国品牌”要有使命、有担当，要有与国际水平比肩的创新能力，既是中国消费者喜爱的品牌，更要能代表中国品牌走向世界。

43．安踏品牌一定会成为一个全球化的品牌，我们要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏带到世界。我相信，未来只要是中国的头部企业一定是全球化的企业，那我们做好准备了没有？（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话） 

四

关于企业管理

44．如果未来安踏出问题，一定是因为企业自身内部的原因。我们要比任何时候都注意保持清醒的头脑。

45．我们过去的成绩，主要基于集团层面战略的成功，战略定位决定企业行为。战略是研究把事情做对，策略是研究把事情做好。

46．高标准对标是安踏在市场竞争中保持领先的策略和手段。通过研究和对标行业内外的优秀企业，我们发现，他们的共同特征在于清晰的战略方向和核心竞争力。即使外部环境的变化再大，新模式、新品牌、新的机会仍然无处不在，但是如果一家企业的战略路径不清晰，就不会有竞争力。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

47．我始终相信，一个人可以走得很快，但一群人才能走得更远。

48．企业发展，“人”的问题永远是最关键、最难的，企业越大就越要解决好“人”的问题，否则一定会出问题。

49．实现企业的目标，靠的是人，需要的是每个人的努力。这需要组织创新，需要把能力建立在组织上，把世界级人才嫁接到组织上来，要敢于变革。打造一支全员懂生意、懂业务、高标准的团队，这是我们组织竞争力必须上的台阶。

50．从管理的角度，思维不能被以往的经验固化，要保持敏锐的观察和思考。善于思考就会顿悟，顿悟就会改变认知，认知改变就会让你清楚该做哪些事，整个人都会通透。

51．反思是一种很好的文化。只有在不断反思中寻找不足，明确方向，我们才能走得更远。我们不仅要跟自己比，更要敢于跟世界上最优秀的公司比。针对经营管理痛点，我们要敢于大胆反思，越是高级的管理干部越是要起带头作用。

52．我也在思考，在疫情期间怎么衡量企业管得好不好？我提出了“极致管理效率”的概念。每个品牌在疫情考验之下，要思考如何做到管理的极致：从组织管理机制、生产管理机制、费用管理机制、库存管理机制等。

53.2021年，我计划带教一个以85后及90后为主的“安踏干部冠军班”，我们要把培养一批年轻优秀的干部作为公司管理层的重要任务。我们要思考如何挖掘、发现更多的年轻干部，让他们能够有机会得到平台和机会。衡量干部能力的一个标准，就是有没有办法培养年轻的梯队。（2021年安踏集团30周年，丁世忠在安踏内部的讲话）

54．选择和任用干部的标准，除了德才兼备，更要看是否具备战略思维、整合资源能力、解决棘手的ICU问题和是否有一批优秀的人愿意跟随这四大标准。

55．不要把大量的时间都浪费在做PPT这样的事情上，原则上内部汇报不能超过5张PPT。会议的关键是解决问题，所有会议都要有结果，要有专人跟进。

56．各部门都要减少不必要的出差，能一个人出去的，绝不二个人同行，一天能解决的，绝不多留一晚。所有的领导都要带头践行“早晚班机”，提高工作效率。希望大家永远记住：生于忧患、死于安乐。

57．随着公司的发展，越来越多不同文化背景、不同国籍的人才加入，我们所有的管理干部要有更加开放、更加包容、更加主动的心态和胸怀，打破本位主义和“部门墙”，扫除人为因素，真正让工作更加协同高效。

58．越是困难的时候我们越要坚持长期主义。长期主义，首先是靠使命和愿景驱动，坚持不变。其次，核心竞争力要以消费者为核心。第三，长期主义是高质量增长和高标准对标，在高标准对标中发现存在的问题，这个企业文化要长期坚持。最后，坚持全球化不变。

五

关于家族企业

59．家族企业不是问题，而家族化的管理才是问题。老婆管钱、弟弟管销售、妹妹管生产……这种个体户式的家族化管理模式在企业初期发展过程中发挥了特有的作用，比如对成本的控制，甚至现在也能发挥重要作用。当企业发展到一定规模时，个体户式的家族管理就难以为继，非改不可。

60．上市后，我们的竞争是在全球层面和国际企业竞争，所以必须引进全球最优秀的人才。任何一个再优秀的家族也不可能在生产、销售、品牌、营销、财务、人事等各个领域兼备世界性优秀人才。

61．试想：一个管理者、职业经理人，如何对董事长的老婆、弟弟发号施令？要是那些老板的亲戚和管理层搞对抗、而老板态度含糊的话，职业经理人就更难有作为了。这种状况往往是家族企业目前面临的最致命问题。

62．在管理中如何“去家族化”，是家族企业能否持续发展壮大的关键。

63．我设法说服整个家族，企业要从个人拥有转变为社会拥有才能更长远。50%多的资产比例对家族而言就足够了。（2007年安踏赴港上市，丁世忠接受媒体采访）

64．作为一个社会公众公司，公司管理需要系统化、规范化、制度化、集约化、流程化，尽量避免像以往家族化管理时可能有感情因素、面子因素、关系因素影响决策的情况存在。

六

关于个人成长

65．以我这么多年招人用人的经验来看，能够在一个领域坚持5年以上的人，成功的机率远远大于跳来跳去的。

66．一个人穿着是否整齐、搭配是否合理，看似简单，反映的是一个人对自己的要求。拿我自己来说，如果听到有人说丁总你的肚子最近好像又变大了，我就会特别注意自己的身材，加强运动和控制饮食，因为我们是做体育用品的，自己都大肚子，你的产品还有人买吗？

67．一个人如果没有学习的心态，时时刻刻去要求自己，一定是不会进步的。虽然你们都读完了大学，甚至有些还是研究生，但你们正式进入到一个行业当中，一定要尽快地掌握行业基本知识，基本数据。

68．我经常会自我检讨，我觉得检讨才会使人进步，但我不会计较缺点。因为每一个人都会有缺点，你可以慢慢去修正身上的性格缺点，也可能没办法改变它。但是做错的工作你一定去改正。（2015年丁世忠接受媒体采访）

69．我在不同阶段有不同的目标，我喜欢给自己定一些目标。最初创业的时候，如果我都还不知道做生意能不能做成，就说想要做中国第一，人家会说你神经病，你也一定不能实现。我做到了差不多有十个亿时，才提出要做国内运动品牌第一。我现在想的是，未来十年能把整个企业的规模做到多大，把安踏做成世界级的体育用品公司会是什么样，我现在还在积极实现中。（2013年丁世忠接受媒体采访）

70．闽商特质是敢走夜路，爱拼会赢，输赢笑笑。我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情都有一种比别人更强的好胜心。（2015年接受媒体采访谈及自己初创业的心态）

参考资料

1-《安踏丁世忠：把一件事做透了，你就成功了》，笔记侠，2022年

2-《安踏丁世忠：“永不止步”的“小目标” | 砺石》，砺石商业评论，2019年

3-《丁世忠：安踏这十年，做对了这5件事》，新浪，2017年

4-《解密安踏“弯道超车”的181天》，虎嗅网，2022年8月

5-《安踏集团上半年收益超259亿 业绩超预期 多品牌战略持续发力》，安踏集团官网

6-《使命驱动，以高标准创建未来》，安踏30周年的演讲，2021年

7-《安踏30+ 创造共生价值》的主题演讲，2021年12月

8-《丁世忠：打响必胜之战》，中国企业家杂志，2021年12月

9-《现代版“灰姑娘与水晶鞋” 安踏：草根的胜利》，商务周刊，2008年

10-《“闯王”丁世忠》，凤凰科技，2013年

11-《吴晓波：一个第五级领导者的中国雄心》，吴晓波频道，2019年

12-《赛场上，安踏成了耐克的劲敌》，市界，2022年

13-《安踏的逆袭：超李宁，战耐克，冲刺世界第一》，2022年

14-《多品牌联动下的DTC数字化转型：安踏如何跑通国际化？》，2022年，

15-《安踏，创新永不止步》华商韬略，2022年