秦朔：人生无常，幸至汪洋 || 大视野

作者：秦朔 

2月8日上午，秦朔北京光华路央视《对话》演播厅。人生陈伟鸿对话李东生。无常汪洋

“听说您有一个新爱好，幸至就是大视在健身房里撸铁，这是秦朔什么原因？”

“主要是想保持一个好的身体状态。我今年66了，人生但依然是无常汪洋雄心勃勃的，有信心也有激情和动力推动企业继续往前走。幸至要不断地挑战自我。大视”

“你是秦朔从多少公斤开始挑战的？”

“从60公斤开始。慢慢到最高135公斤。人生”

“教练可能会考虑到您是无常汪洋一员老将了，这个量不宜上得太大、幸至上得太快。大视”

“教练对我比较狠，我对自己也比较狠。”

《对话》最新推出的“老友记”系列，李东生是第一位，接下来还有宗庆后、董明珠、李书福、向文波等人。

这是李东生第14次走进《对话》。他一次次被选择，不仅因为他是披荆斩棘的产业老将，自1982年大学毕业进入制造业，从未离开，更是因为他不断变革和创新，把TCL带进新赛道，实现新梦想。

他不仅撸铁，还在学习，参加了清华大学经管学院的高管DBA课程，持续四年，他在班里年纪最大，出勤率也是最高的之一。毕业论文初稿，写了近7万字。

从一个员工不到300人的地方小厂，到拥有13多万名员工的具有全球竞争力的智能科技产业集团，TCL的42年，是中国制造业的一个缩影。

在不少人心目中，TCL的形象还和90年代的王牌彩电、新世纪初的国际化并购挫折，以及“鹰之重生”关联在一起。事实上，这只是TCL的第一曲线，即智能终端，目前业务范围超过160个国家和地区，全球累计服务用户近10亿。

2009年，TCL创立TCL华星。随后投建第一个8.5代线液晶显示工厂，实现了从传统制造企业向高科技制造企业转型升级的“关键一跃”。目前在新型显示技术领域，TCL华星与三星等全球领先企业已经消除了技术代差，并在多个方面走入了“无人区”。

2020年，TCL科技收购天津中环集团，开辟了新能源光伏新赛道。

不知不觉，TCL已形成了三足鼎立的新产业结构，在高科技、重资产、长周期的国家战略新兴产业中牢牢扎下了根。

这既是战略洞察和选择的成功，也是主动求变的结果。

2017年，在此前连续两年营收徘徊在千亿左右的背景下，李东生发起了新一轮变革转型，从产业聚集、业务重组、组织文化等方面自我革命，能力再造，摆脱了路径依赖和平庸陷阱，2021年，TCL通过TCL实业和TCL科技两大主体实现营收2523亿元，比5年前翻了一番。此次《对话》，他再次回顾了变革的心路。

“企业利润在下降，减员降本一定不会错，两三个月内集团本部就裁了30%的员工。他们跟着企业工作了很长时间，并没有犯错，只是由于整体压缩、转型，必须裁。我挺痛苦，集团中层干部的裁减我一个个去谈，通过亲自交流也能减轻自己的负疚感。……公司给出了高于法定的补偿，有些需要剥离出去的非核心业务，我们支持、帮助管理团队收购。比如高盛达公司，原来TCL占80%，团队占20%，剥离后TCL只保留20%，团队占80%，我们还为团队的融资提供过渡的支持。40周年庆，这帮老兄弟都回来了，绝大部分剥离后由团队拿去经营的业务发展得都很好，他们离开TCL后事业有了更大的成功。大家一起吃饭，都很开心……”

裁员很残酷很痛苦，这是通常的看法，也是事实。而李东生的这番话让我看到了另一种景象，就是被裁者在经历阵痛后，不仅没有掉进坑里，反而开创了新空间。人是生产力中最活跃的要素，人从一个位置挪到另一个位置，表面看好像堵住了一条路，但如果有能力、有资源、有帮扶、有条件，也可能焕然一新。

通过变革创新开辟新增长曲线，是所有企业都要面对的抉择。

没有创新，就是柯达胶卷、诺基亚手机的命运。

但方向错了，企业也会凋零。比如日本彩电的衰落，很大程度就是在显示路线上判断失误，没有怎么投资。松下投了，但投的是等离子不是平板，差不多投了100亿美元，损失惨重。

TCL在2004年收购汤姆逊集团的彩电业务时，也是方向出现了偏差。当时液晶显示技术（LCD）已有取代显像管技术（CRT）的苗头，而汤姆逊的专利几乎都集中在显像管上。

决策方向是第一位重要的事。李东生决定创立TCL华星，决定收购天津中环集团，方向都对了。

但方向正确只是成功的前提。2021年，我参与创作的《万物生生：TCL敢为40年1981-2021》由中信出版社出版。我们在采访中发现了很多经营管理的Know-how，印证了“成功在于细节的积累”。

以TCL华星为例，一开始华星的目标是效率领先，而这需要若干个关键要素支撑。

一是投资产出最大化。

华星负责人有一次去看t1产线，一位来自台湾的工程师很自豪地说：“我这台机器是世界上效率最高的。别的机器需要32秒完成的动作，我大概30秒可以完成。”如果所有机器的效率都从32秒提高到30秒呢？这个问题扣动了管理层的心弦。尽管每条产线都有设计产能限制，但通过技术改造，只要花少量的钱，就可以持续提升产能。经过一段努力，t1线的产能比设计产能提升了40%，财务测算显示，单片的固定成本摊销因此下降了14%，毛利率提升了6个百分点。

第二个指标是设备稼动率。即设备可以用于创造价值的时间所占的比率。

t1 8.5代线总投资245亿元，其中设备投资150亿元，主要设备折旧期为7年，其他设备折旧期为10年，财务人员计算每年折旧费用为25亿。折旧费用要摊销在全部产品当中，产出越多，每片分摊的折旧成本就越低。所以保持满产满销是提高生产效益最有效的办法。当时其他面板企业的惯常做法是旺季开足马力，淡季使用70%的产能。而TCL华星的做法是把满产之后降低的单片分摊成本，作为优惠让利给客户，客户节省了支出，华星用足了产能，各得其所。

满产在制造端可以解决，满销则要在市场端解决。为此，TCL华星坚持做最主流的产品，推行双80战略（t1产能的80%做32吋产品，t2产能的80%做55吋产品）；坚持做大品牌客户，其销量占比近70%；做好长期计划管理，与客户签订MOU（谅解备忘录）或LTA（长期协议），提前一年锁定产品销量。剩下的一些零星产能，服务广大二线客户，增强产线调配的弹性和灵活性。

第三个指标是爬坡周期和良率。爬坡周期是指产品良率达到90%所需的时间周期，良率是指合格品量占全部加工品的百分率。

最初，TCL华星产线量产爬坡的时间为10个月，已是行业最优。经过多年多条产线的经验积累，缩短到6个月以内，且一次性目标良率达到成熟产线的水平。显示面板是一次成型产品，出现不良就是废品，不仅要直接打碎报废，还要付出处理成本，花钱请人回收。所以良率对成本的影响非常大。最初每提高一个百分点的良率能让单产线每月收益提高上千万元。2021年TCL华星产线的平均良率达到96%，成熟产品良率达到98%。三星显示的同行觉得不可思议，亲自到华星考察后才明白TCL华星的良率是实实在在的。

第四个指标是产品组合优化。

TCL华星t1线一开始做了8个尺寸的产品，不同尺寸的产品在切换时肯定耽误时间，最后只保留了32英寸和55英寸两款产品，80%的产能做32英寸，20%的产能做55英寸。等到t2产线起来后，则反过来配置，80%产能做55英寸，20%产能做32英寸。TCL电子相关负责人曾经找上门说：“我们还在卖46英寸的产品，你不产46英寸的屏，我们怎么办？”TCL华星答复：“46英寸的屏，外面有资源，三星有，你就去找三星。你的所有产品不见得都找我做，我也不会什么产品都做。我只做好自己的事，把效率做到最高。”

在产线布局上，TCL华星的大尺寸业务集中在深圳，中小尺寸业务集中在武汉，通过相对集中的产线布局，大幅提高了生产效率。

在做到效率领先后，TCL华星继续前进，迈向产品领先、技术领先、效益领先。这又需要新的指标支撑，比如ASP（产品平均售价）。

以上指标经过不断校验和简明化，最后形成了一个有关效率效益的公式：

TCL华星的案例说明，在充分竞争的制造业，成功不是偶然的，一定是战略、管理、运营、技术、组织、文化等等的结合，缺一不可。

这是我作为点评嘉宾第三次参加《对话》。前两次分别是2001年未来学家托夫勒的节目和2016年张一鸣的节目。

《对话》创立于2000年7月，是央视播出时间最长的访谈类节目。

1999年“财富全球年会”首次在中国举行，众多世界500强CEO莅临上海，央视财经频道借机制作了系列节目《财富对话》，这是《对话》的雏形。

1999年《财富》世界500强（依据为1998年销售收入），中国只有5家企业入选，即中石化（73名）、工商银行（160名）、中国银行（171名）、中国化工进出口总公司（304名）、怡和控股集团（402名，中国香港）。2022年，中国有145家入选，中石化排第5，工商银行排第22。

2001年11月10日，中国加入世界贸易组织。这是1978年底确立以经济建设为中心、1992年确立社会主义市场经济体制之后的又一个里程碑。“以开放促改革”、“与狼共舞”，是当时的大众流行话语。《对话》《21世纪经济报道》《经济观察报》都在新世纪之初诞生。

2001年9月，中信出版社引进的一本小书《谁动了我的奶酪？》，因为呼应了中国“入世”，尤其是生动阐述了“变是唯一的不变”的道理，成为现象级畅销书。2003年，原上海电视台财经频道和东方广播电台财经频率合并，第一财经在上海诞生。

我看了陈伟鸿10年前所著的《惊鸿一瞥》，了解到《对话》第一期节目的主角是思科公司CEO钱伯斯。此后，BP石油CEO布朗爵士、英特尔CEO贝瑞特博士、世界首富孙正义、惠普女总裁卡莉，营销学家菲利普·科特勒，唐·舒尔茨等，都参加过《对话》。

对中国企业来说，那是一个西学东渐、以学为主的“对话”阶段。

那时的陈东升，泰康保险创始人，在公司电梯间指着墙上挂的小纸牌对《对话》说：“我们和国际接轨的秘诀就是模仿，率先模仿。”他在瑞士再保险公司访问时，看到电梯间都挂着一个小纸牌，上面列出当天公司所有的重要会议，让搭乘电梯的员工知道今天发生了什么，“比国内拿着喇叭通知大家开会先进多了”。走出电梯，门口放着一高一矮两个饮水机，这种做法是从纽约大公司取的经。从公司架构、营销模式、人才管理到装修风格、服务设施，都全方位模仿。《对话》最初的策划和制片人王利芬学习了国外的节目流程管理，打造出《对话》制作的81个环节，在央视轰动一时。

当时的节目，常常非常泼辣犀利。有一期主角是史玉柱，讲他怎么从失败中重新站起来。点评嘉宾华贻芳却不依不饶地评说史玉柱当初失败的原因，说写过32个字总结，“不顾血本，渴求虚荣，恶性膨胀，人财两空，大事不精，小事不细，如此寨主，岂能成功！”

从商界的维度，《对话》创立23年来大致有三部曲。先是向西方学习，是在学习中的对话；之后，中国企业家强劲崛起，从制造、消费到房地产、互联网，留下了许多风格鲜明的声音，如李东生、柳传志、董明珠、曹德旺、宗庆后、王健林、马云等等，是彰显企业家风采的对话；最近几年，最突出的特征是倡导实体经济和科技创新，相当多央企掌门人走进《对话》，讲述中国的产业深度、力度、高度、速度、强度和精度，这是显示国家产业力量的对话。

尽管众多央企、国企通过改革已经具备了市场竞争力，但最近的一期《对话》中，屏幕上打出的公众认知调查依然负面，如：国企不是真正意义上的企业；经营效率低，大锅饭，论资排辈、铁饭碗；垄断，不擅长创新；大而不强，全而不精……

参加节目的央企纷纷发言，说今天的央企完全不是这样的。

中国海油董事长汪东进说，中国海油在本轮三年改革行动中，二级单位的中层干部退出占比12%，全系统管理干部的岗位调整占比16%，三年来工作量翻了一番，员工总数减了百分之十几。

中国化学工程集团董事长戴和根说，现在选不上的人要“下课”，连续两年班子考核末位要“下课”，绩效考核完成不了指标要“下课”。“这三年我们下了21个正职、18个副职，达到将近25%。”

国资委秘书长彭华岗说，中国的央企加上地方一级国企，有800家，如包括下属企业，则有8万多家。截至2021年底，这些企业拥有308万亿的总资产。现在99%以上的央企做到了外部董事占多半。经理层任期制契约化是市场化制度改革的牛鼻子，从上层开始改起，“先改主席台，再改前三排”。 

中国社科院经济研究所所长黄群慧说，所有的国有企业，都要把它扔到市场经济大潮中去，都要加倍努力，不努力就会淹死。

从学习西方到本土崛起到央企重振，无论如何，《对话》都是时代的缩影。而我希望的，是国资、民资、外资都能在《对话》上有一席之地，让《对话》更加开放，更多争鸣。

企业家是承担风险与不确定性的勇者，又是以企业为家和经营管理企业的专家。李东生喜欢用船长来比喻企业家。

“他要明确船往哪里开，他不可能不冒风险，但要冒计算过的风险，不能盲动。如果真的遇到漩涡甚至触礁了，他要镇定指挥，带领大家想办法走出去，他永远不能抛下一个救生艇，自己逃走。”

我和李东生相识近30年，也从他和TCL身上见证了中国企业一步步参与全球化的路径。

上世纪80年代初，珠三角以“三来一补”加工贸易为突破口，开始承接香港纺织、制鞋箱包、玩具等传统制造业；90年代初，中国台湾地区及日韩IT制造业大举进入，大陆逐渐形成以代加工为主的外向型经济；2008年国际金融危机后，中国制造业在国家支持下，转型升级，迈向产业链中高端。今天，中国不仅承接了全球主要中低端制造业，在中高端产业也实现了追赶超越。有不少产业领域，中国企业的竞争力已超越了当年的外国老师。

几十年的改革开放和市场经济大潮，是中国企业背后的支撑力量。

李东生说：“一个国家要形成完整的工业门类，需要大几千万的劳工。只有超过1亿人口的国家，才有机会形成比较完整的工业门类。中国有人口优势，特别是近年来工程师红利凸显，才能构建起完整的工业门类。基础设施、技术投入等也为制造业的发展奠定了基础。一个重要指标是发电量，制造业发展是从缺电开始的，当时每个工厂都要备一台柴油发电机，不然一停电就没法生产。2021年中国发电量8.5万亿千瓦时，占世界的30%，是美国的两倍，而在20年前，中国的发电量是美国的20%到30%。”

李东生认为，在全球化发生结构性变化的新背景下，中国企业也需要转变全球化的经营方式：